Práctica 4b: Diseño de proceso de mejora continua

Introducción

El proceso de mejora continua diseñado a continuación se basará en la incentivación de la innovación y del talento del personal de la empresa donde se implanta dicho proceso.
El objetivo de los mecanismos descritos es el aprovechamiento de dicha innovación y talento, cosa que provocará una mejora en la productividad de la empresa.
También se harán encuestas a los clientes sobre su satisfacción sobre los productos realizados por la empresa, para intentar averiguar fallos en dichos productos y así poder realizar mejoras que permitan subsanar posibles fallos en el producto.

Proceso diseñado

-Propuestas de ideas

Primeramente, las ideas propuestas por cualquier empleado de la empresa sobre cualquier aspecto de la organización podrán ser planteadas a un registrador, el cual las almacenará en un registro de propuestas.
Paralela y periódicamente se realizarán reuniones en las que todos los empleados de la empresa que quieran podrán asistir.
En tales reuniones toda idea registrada hasta el momento será descrita por el precursor de la iniciativa, con la finalidad de que los asistentes sepan qué promueve la idea. Los propios asistentes serán los encargados de votar si es interesante llevar a cabo la idea, y si se decidiese por mayoría que sí lo es, las ideas se llevarán al consejo de dirección.
Una vez llevadas al consejo de dirección, las ideas serán estudiadas por éste, y finalmente dicho consejo optará por llevarlas o no a la práctica.
En caso de que la dirección de la empresa decida llevar a cabo alguna idea de las votadas por lo empleados, la empresa premiará al precursor con una bonificación extra proporcional a los beneficios obtenidos por la idea. Esto incentivará la innovación y el talento del personal

-Desafíos

Por otro lado, se realizará un proceso parecido de incentivación, pero de otra índole. Cuando en dirección se tenga un problema a resolver, antes de destinarlo a un departamento concreto para su resolución, se expondrá dicho problema mediante anuncios vía e-mail o en soportes físicos. Se dará un período de tiempo determinado para que, los empleados que lo deseen, presenten sus propuestas de resolución del problema. Si alguna propuesta es dada por válida por la dirección de la empresa, se bonificará del mismo modo que en el proceso anterior al creador de la resolución, y en el caso de que hubiese varias propuestas válidas, se premiará la más innovadora.
Este mecanismo incentivará también la innovación y el talento del personal, ya que como ya se ha descrito, en el caso de que hubiese varias propuestas válidas, se premiará la más innovadora.

-Encuestas de calidad y creación de soluciones con la información obtenida

El último paso del proceso de mejora continua diseñado, es el de la realización de encuestas a los consumidores sobre los productos desarrollados.
La finalidad de dichas encuestas será hallar posibles fallos en los productos no percibidos en el proceso productivo y así poder mejorar dichos productos en futuros procesos productivos.

Conclusiones

Poner en marcha las tres propuestas contenidas en el proceso de mejora continua descrito seguro que supondrán una cantidad de recursos significativa, debido a tener que realizar encuestas, organizar reuniones, bonificar a los empleados que reúnan los requisitos…
No obstante, dichos recursos seguramente serán amortizados por el aumento de productividad que significará la innovación y talento en la empresa, y esto permitirá a la empresa ser competitiva.
Así pues, se puede decir que es preciso para toda empresa que quiera tener un crecimiento que le permita ser competitiva, tener un buen proceso de mejora continua.

Práctica 4

En el presente trabajo, partiendo de la organización creada en la Práctica 2, la Generalitat, apuntamos un posible camino para descubrir y capitalizar el conocimiento dentro de la empresa.

Primeramente desarrollaremos una estrategia con diversos puntos que se deben cumplir para descubrir y capitalizar el conocimiento dentro de la empresa y posteriormente se desarrollará su análisis.

Estrategia a desarrollar

El objetivo de la estrategia a desarrollar es captar el conocimiento dentro de la empresa y capitalizarlo. Para alcanzarlo se seguirán una serie de pasos:

1. Creación de una plataforma de expresión para todos los empleados.

A modo de foro, los usuarios expondrán sus opiniones acerca de la organización, en cuanto a su funcionamiento, proyectos, con total anonimato, si se requiere para asegurar que las opiniones expuestas no estén cohibidas. Claro está, será necesario la existencia de un moderador para asegurarse del buen funcionamiento de este foro. A demás deberá tener la suficiente autoridad para poder eliminar si fuera necesario las opiniones que puedan dañar el buen funcionamiento del proceso.

2. Promover el debate dentro de la organización.

Cualquier opinión o idea deberá ser discutida en búsqueda del mayor entendimiento dentro de la empresa y de una mayor cohesión.

3. Reforzar la conciencia colectiva.

Con tal de mejorar y aumentar la implicación de los empleados se deberá debatir sobre temas importantes del futuro de la empresa como por ejemple la marcha de ella o el funcionamiento de la organización, buscando la participación y la implicación en las misiones y objetivos. Este punto tiene que estar muy visible en todos los estamentos de la empresa para así afianzar el sentido de unidad empresarial.

4. Conocer en todo momento las inquietudes de los empleados.

Las ideas, debates y opiniones deberían ser un reflejo de la situación y del ambiente interno de la organización, para así poder diagnosticar y conocer en todo momento el grado de satisfacción de los empleados dentro de la empresa.

A demás de todos estos puntos mencionados anteriormente, para poder gestionar bien el conocimiento dentro de una organización no podemos olvidar dos modelos muy importantes,

En primer lugar el modelo Nonaka donde da una gran importancia al hecho de inventar un nuevo conocimiento, convirtiéndolo en un hecho habitual dentro de la empresa. A continuación podemos observar un esquema del proceso de conversión del conocimiento.

En segundo lugar el modelo Bueno, expuesto por Eduardo Bueno donde se hace referencia a diversas tareas que se deben llevar a cabo para poder descubrir y desarrollar el conocimiento dentro de una organización.

A continuación podemos observar las tareas antes mencionadas,

Figura: Tareas para la gestión del conocimiento, E.Bueno.

Eduardo Bueno expone también unas pautas para conseguir una organización inteligente, conjunto de conocimientos explícitos y tácitos, captados y creados, uso de tecnologías facilitadoras (TIC) y por ultimo un proceso dinámico de generación de conocimiento.

Análisis de la propuesta y conclusiones

Se cree que es de especial importancia en la estrategia desarrollada, la creación de un foro donde todos los estamentos puedan dar sus opiniones e ideas con total libertad, permitiendo a la dirección de la empresa crear conocimiento, fundamentalmente el conocimiento tácito dentro de la empresa.

De este modo se crea una organización inteligente fundamentada en un conjunto de conocimientos – explícitos y tácitos.

A continuación se puede observar los diversos estamentos de una organización inteligente.

A continuación también se expone un video donde se explica los diversos pasos que se deben hacer para obtener una organización inteligente.

http://www.youtube.com/watch?v=qwDsOewx1_o&feature=related

Para finalizar y basándonos en la Practica 2 realizada con anterioridad, podemos ver como en el caso de la Generalitat la mayor parte de los aspectos expuestos con anterioridad no se reflejan, empezando por la innovación, la consciencia colectiva o la creación de foros de debate dentro de la empresa.

A nuestro parecer creemos que sería muy conveniente para la organización que estamos estudiando que se planteara cambiar algunos aspectos por los mencionados anteriormente, consiguiendo así una organización inteligente y donde todos los empleados se vean identificados en ella. No obstante sabemos que por el tipo burocrático de la organización estos cambios son muy difíciles de realizar.

Practica 5

Práctica 5. “Why Cry?” – Dr Monagas

A modo de introducción en esta práctica estudiaremos primeramente la figura del Dr Monagas y su patente. A continuación veremos más a fondo los diferentes tipos de conocimientos en que se basa “Why Cry”. Tambien analizaremos los diferentes tipos de conocimientos en base a la conferencia ofrecida por el Doctor.
Finalmente analizaremos otros sectores en que el Dr Monagas ha intervenido, gracias a algunos de sus otros inventos y patentes varias.


1. Dr. Monagas

Ingeniero electrónico de Castellar del Vallès y actualmente empleado en una multinacional japonesa. Pedro Monagas Asensio, 38, es la primera persona en el mundo que ha conseguido sistematizar el llanto de los bebés. Su analizador de llanto infantil Why Cry es el resultado de cuatro años escuchando el llanto de su hijo Álex y otros bebés grabados por sus padres.
Dr Moragas ha conseguido comercializar su invento con éxito en España y México y pronto se prevé que pueda hacerlo en EEUU, Japón y Corea.


2. Why Cry?

Why Cry es un aparato que recibe (“escucha”) y analiza el llanto de los bebés. El aparato hace un pronóstico de las causas que pueden inducir al bebé a dicho llanto.
www.whycry.com
Hay cinco causas, o necesidades básicas que puede tener un bebé: hambre, aburrimiento, malestar, sueño o stress nervioso.



Ahora procederemos a relacionar las distintas clases de conocimientos con la tecnología Why Cry en si.
El conocimiento explicito es el saber que se transfiere con facilidad, parametrizable. Como conocimiento explícito se puede identificar el mecanismo que señala el tipo de llanto (regulado mediante una luz o icono de fácil identificación) con la necesidad básica que representa.
El conocimiento tácito es cercano al talento, de difícil transmisión, se basa en las actitudes y conocimientos abstractos personales. En esta tecnología se puede observar que sin el talento innato del Dr Monagas (conocimiento tácito) ella no se hubiera podido desarrollar.
En cuanto al conocimiento captado, que no es más que el absorbido y asimilado del entorno cercano, en lo que refiere al Why Cry se podría decir que ya existían tecnologías para traducir sonidos (frecuencias básicamente) en señales eléctricas, así como también existían los estudios pertinentes sobre las necesidades básicas que los bebés tienen. Así pues el inventor ha usado estos conocimientos ya existentes.
Por último el conocimiento creado se podría definir en este caso como el aparato en sí, Pedro Monagas ha introducido un nuevo concepto, ha abierto la puerta a no solo la interpretación del llanto de los bebés, sino a su automatización y acceso fácil.

Por último querríamos destacar en este apartado que hasta el boom de I-Phone no ha escapado a el Why Cry (o es al revés?), pues ya existen aplicaciones, gadgets, que permiten interpretar el llanto del bebé en el mismo I-Phone con una grabación de sonido. Para más información el siguiente link: http://www.crytranslator.com/index_es.html


3. Aplicación del conocimiento del Dr Monagas a otros sectores

El Dr. Monagas no solo ha patentado la tecnología WhyCry, sino que tiene 18 patentes más, convirtiéndose en el ciudadano español con mas patentes. Cabe decir que las patentes tiene una fecha de caducidad de 20 años, y que al expirar esta cualquier persona puede hacer uso de ella, de manera comercial se entiende.
Algunos ejemplos de productos o tecnología patentadas por él son unos tapones de oído que filtran el ruido de ronquidos, pomada anti hematomas 100 veces mas eficaz que las mas comercializadas, termómetros de gran precisión, un método para dejar de fumar en 3 dias, maquinaria anti algas para instalaciones en agua dulce, etc.
En todas las patentes ha habido un trabajo individual del Doctor con su organización y también otras externas, transmitiendo y creando a su vez conocimiento a su equipo y organización. Estos serían los llamados tácito y explícito. También existe aquí el denominado conocimiento captado, en base a las colaboraciones o acuerdos comerciales con otras organizaciones externas a la suya.


4. Apunte final

Para terminar nos gustaría mostrar nuestra sincera admiración para con el Dr Monagas, pues según nuestra opinión creemos que es importante que existan personas con estudios técnicos como los nuestros (Ingenieria Industrial, Electrónica, etc) que puedan tirar adelante proyectos con éxito como él, que exista la posibilidad de aplicar los conociemientos adquiridos con beneficio de la sociedad y de uno mismo de manera real.

Práctica 3: Análisis de caso de liderazgo en Star Treck: the new generation

La metodología seguida para la elaboración de la identificación de casos de liderazgo en los capítulos 10 y 11 de la serie televisiva Star treck: the new generation, ha sido la de describir varios factores que ayudan a comprender el tipo de liderazgo ejercido por los casos de liderazgo de la serie identificados.

Para cada factor se han descrito sus escenas del capítulo, tanto del capítulo 11, que fue visto en clase, como del capítulo 10.

Así pues, a continuación se empezará a realizar la práctica mediante dicha metodología.

1. Liderazgo

Definición: El liderazgo es un proceso que consiste en influir sobre otros elementos de una organización con el objetivo de conseguir que se logren las metas de dicha organización.

Escenas del capítulo 10 que corresponden al liderazgo:

Tiempo	Escena
4:98	“Comprendo que todo esto es difícil, sólo les pido que confíen en mi”. Picard pide al Sr. Worf y a la doctora que confíen en él, para que sigan ejerciendo sus labores y así conseguir que las metas de la organización se cumplan.
28:30	“Recuerden controlar el descenso, que sus cuerdas no se enreden” Picard pide a sus subordinados que realicen el descenso de una determinada manera con la intención de que los objetivos de la misión se cumplan adecuadamente.
37:05	“No hay elección, recuerden, disparos bajos y estallidos cortos y controlados” Picard pide a sus subordinados que realicen la misión de una determinada forma con la intención de que ésta resulte exitosa.

Escenas del capítulo 11 que corresponden al liderazgo:

Tiempo	Escena
21:00	Discurso de Cardasiano Cardasiano intenta influir sobre los oyentes de la necesidad de realizar los actos militares que él dirige, y sobre la necesidad de realizarlos como él lo hace, para que éstos sean exitosos.

2. Autoridad:

Definición: Influencia de alguien que ha demostrado saber sobre un tema determinado, puede ejercer sobre otras personas.

Escenas del capítulo 10 que corresponden a la autoridad:

Tiempo	Escena
11:10	“Conozco el diseño de su sistema y no es bastante bueno, si la negociación fracasa estaremos en zona de guerra, y si eso ocurre, quiero que estemos preparados” Jericho ejerce su autoridad acerca de la nave Enterprise sobre el comandante Raker, ya que Jericho tiene conocimientos sobre la nave.
18:00	“Quiero esta nave preparada para la acción, y no tengo tiempo para darle a Will Raker o cualquier otro una oportunidad” Jericho ejerce su autoridad acerca de dotes de mando sobre el Picard.

Escenas del capítulo 11 que corresponden a la autoridad:

Tiempo	Escena
11:25-11:50	“-Raker: Para mí sigue con vida hasta que se demuestre lo contrario, no podemos abandonarlo” -Jericho: ¡Se ha ido! Lo siento Will, pero tendrá que aceptarlo” Jericho ejerce su autoridad acerca de dotes de mando sobre el Raker.

3. Tipos de poder

3.1 Poder coercitivo:

Definición: Poder que se basa en el temor a que haya consecuencias negativas si los resultados no son los deseados por el líder.

Escenas del capítulo 10 que corresponden al poder coercitivo:

Tiempo	Escena
9:45	“Les dirá a los departamentos que desde ahora el Enterprise tendrá 4 turnos, no admito discusión, hágalo!” Jericho ejerce poder coercitivo sobre Raker, ya que si éste no hace lo que dice Jerciho, éste no lo admitirá, y al ser su superior, habrá consecuencias negativas para Raker.
41:30	“En esta sala usted no hace las preguntas, las hago yo y usted responde. Si no quedo satisfecho con sus respuestas, morirá”. Cardasiano le dice a Picard que si no hace lo que él quiere que haga morirá, intentando de esta manera que el temor de Picard a morir le ayude a conseguir sus objetivos.

Escenas del capítulo 11 que corresponden al poder coercitivo:

Tiempo	Escena
13:50	“ Introduciendo una orden en este mando puedo producirle dolor en cualquier parte del cuerpo con varios niveles de intensidad” Cardasiano le dice a Picard que si no hace lo que él quiere que haga sentirá dolor, intentando de esta manera que el temor de Picard a sentir dolor le ayude a conseguir sus objetivos.
15:10	“¿Y si deseáramos ejecutarlo?” Dal Lemech le dice a Jericho que si no hace lo que él quiere que haga ejecutará a Picard, intentando de esta manera que el temor de Jericho a que Picard muera le ayude a conseguir sus objetivos.
17:00	“No haga que le encierre en su cabina, además” Jericho le dice a Raker que si no hace lo que él quiere que haga, acatar sus órdenes, será encerrado en su cabina, intentando de esta manera que el temor de Raker a ser encerrado en su cabina le ayude a conseguir sus objetivos.
30:20	“Cállese o le dejaré aquí agonizando toda la noche” Cardasiano le dice a Picard que si no hace lo que él quiere que haga sentirá dolor, intentando de esta manera que el temor de Picard a sentir dolor le ayude a conseguir sus objetivos.

3.2 Poder de recompensa:

Definición: El subordinado cumple las órdenes del líder porque se producen beneficios positivos. Su mecanismo de funcionamiento es contrario al del poder coercitivo.

Escenas del capítulo 10 que corresponden al poder de recompensa:

No se han podido identificar escenas correspondientes al poder de recompensa en el capítulo 10.

Escenas del capítulo 11 que corresponden al poder de recompensa:

Tiempo	Escena
8:20	“Mi querido capitán, es usted un delicuente, lo más probable es que sea llevado a juicio y castigado. Pero le ofrezco la oportunidad de que esa experiencia sea más… civilizada.” Cardasiano le dice a Picard que si hace lo que él quiere que haga obtendrá una recompensa, intentando de esta manera que el deseo de Picard de conseguir esta recompensa le ayude a conseguir sus objetivos.
15:35	“Si la Federación accediera a una retirada completa e inmediata de este sector, quizá estaríamos dispuestos a liberar al capitán Picard y, olvidarnos de este incidente.” Cardasiano le dice a la federación que si hace lo que él quiere que haga obtendrá una recompensa, en este caso la liberación de Picard, intentando de esta manera que el deseo de la federación de conseguir esta recompensa le ayude a conseguir sus objetivos.
37:50	“Claro que, ahora, de usted depende. Puede vivir su vida aquí en la miseria y quedarse aquí sujeto a mis caprichos o … puede vivir cómodamente, con ropa de abrigo, buenos alimentos y cuantas mujeres desee, pudiendo seguir sus estudios de filosofía e historia” Cardasiano le dice a Picard que si hace lo que él quiere que haga obtendrá una recompensa, vivir cómodamente, intentando de esta manera que el deseo de Picard de conseguir esta recompensa le ayude a conseguir sus objetivos.

3.3 Poder legítimo

Definición: Poder que recibe una persona debido a su posición en la jerarquía de una organización.

Escenas del capítulo 10 que corresponden al poder legítimo:

Tiempo	Escena
0:20	”Retírese comandante” Poder legítimo que ejerce Nechayev sobre Raker.
5:50	”Me gustaría cambiarlo a 4 esta tarde, y también examinar la lista de deberes y las evaluaciones de toda la tripulación. Quiero un informe detallado de cada jefe de departamento para las 14 horas y una reunión con el personal superior a las 15 horas” Poder legítimo que ejerce Jericho sobre Raker.
6:40	“Atención, a las ordenes!” Poder legítimo que ejerce raker sobre los asistentes a la ceremonia.
21:40	“Doctora, su trabajo será localizar y destruir cualquier toxina que encontremos” Poder legítimo que ejerce Picard sobre la doctora.
26:50	“Señor Worf, prepare una serie de 500 minas antimateria con capacidad para un objetivo magnético. Geordi, necesitaremos una lanzadera especialmente equipada para llegar a la nebulosa a las 14:00 horas” Poder legítimo que ejerce Jericho sobre worf y Geordi.
39:35	“Abra un canal seguro con la Almirante Nechayev, prioridad 2, páselo a mi cabina” Poder legítimo que ejerce Jericho sobre Geordi.

Escenas del capítulo 11 que corresponden al poder legítimo:

Tiempo	Escena
5:50	“Quiero que tome una lanzadera y se dirija al punto de reunión. El Enterprise deberá permanecer aquí hasta que haya terminado el juego” Poder legítimo que ejerce Jericho sobre Raker.
11:20	“Quiero que se ordenen y analicen las lecturas del Tricorder de Beverly, dígale que escudriñe cada detalle de esas carvernas en Celtis 3” Poder legítimo que ejerce Jericho sobre Raker.
18:20	“Envíe discretamente un escáner a la nave de Dal Lemech, quiero que busque algo anormal, algo que nos indique donde han estado últimamente.” Poder legítimo que ejerce Jericho sobre Geordi.
22:55	“Quiero que estemos en Minus Corba en un hora” Poder legítimo que ejerce Jericho sobre Data.

Pràctica 2: Cultura organitzacional

A la pràctica 1 vàrem analitzar un sistema d’una organització de tipus burocràtic, el de la Generalitat, per lo que hem decidit en aquesta segona pràctica continuar estudiant aquesta organització. A continuació analitzarem la Generalitat segons les característiques de la cultura de l’organització.
La primera característica es basa en la innovació i el riscos, podem observar que no es prima la innovació i fins i tot s’arriba a penalitzar un error provocat a l’hora d’assumir riscos, ja que un dels valors més importants en aquesta organització és l’eficàcia.
El següent punt dins de la cultura de l’organització, és el grau de detallisme dins de l’empresa. Després d’analitzar-ho no creiem que aquest grau sigui evident a la Generalitat, no està clar fins on s’espera que els treballadors demostrin precisió, anàlisis i atenció al client.
En relació a la orientació als resultats, una frase que podria reflectir la mentalitat de la empresa seria “la fi no justifica els mitjans” per tant, els processos han de ser acceptats moralment per la societat, ja que en aquest cas la organització escollida és d’àmbit públic.
El quart punt es basa en la orientació cap a les persones, on es pot deduir que el grau és molt baix ja que no es té en compte com podria afectar al treballador una decisió pròpia de l’administració.
L’orientació cap al equip d’una organització de tipus burocràtic es pot considerar que no assoleix els valors desitjats, ja que podem observar que el seu treball te un caràcter individualista.
D’altre banda es pot veure que el grau d’energia és mínim,no s’exigeix un grau d’eficiència elevat per tant no hi haurà un nivell òptim d’estrès.
L’últim punt dins de la cultura organitzacional és l’estabilitat. L’organització tendeix a romandre en el estatus quo, així doncs, es pot considerar que el grau d’estabilitat de la cultura de la organització es màxim.
Una vegada realitzat aquest estudi, creiem que es podrien canviar alguns dels punts que s’han mencionat anteriorment per tal de millorar la cultura organitzativa de la Generalitat.
En relació al primer punt pensem que a l’hora d’innovar, es podrien agilitzar els tràmits, primer de tot garantint òbviament la viabilitat dels projectes d’innovació per tal d’evitar penalitzacions innecessàries.
Un altre punt que considerem que seria millorable és el de l’eficiència, per mitjà d’un major treball en equip, creant així mes punts de vista i una millor coordinació i resolució dels problemes que hauria d’afrontar l’organització.
En l’apartat de l’ energia creiem que exigir un increment del seu nivell faria millorar notablement l’eficiència de l’organització evitant assolir graus màxims d’estres.

Per últim creiem que un punt destacable per tal de millorar l’empresa seria aportar-li un cert grau de mobilitat, acceptant petites innovacions i variacions proposades pels treballadors.

Enllaç 1: Vídeo que reflecteix els dos tipus de cultura mencionats anteriorment, una primera més dèbil i una segona més rígida.
http://www.youtube.com/watch?v=s9Efn-G0WdQ
Enllaç 2: Article on es pot observar alguns dels punts que hem proposat, per tal de millorar una organització burocràtica com la Generalitat. Alguns d’aquests ja s’estan introduint en la actualitat.
“ Justícia trenca el model jeràrquic de cultura organitzativa amb el programa ‘Compartim’ ”
http://www20.gencat.cat/docs/Justicia/Documents/ARXIUS/mn_empresarial.pdf

Finalment en quant a la cultura organitzativa, voldríem remarcar que les variacions introduïdes produirien un pas endavant cap a una cultura més dèbil, degut a que no hi ha un grau tan elevat de homogeneïtat de valors imperant dins l’organització. Tot i això es mantindria un fort grau de formalisme. Per finalitzar, voldríem recalcar que un valor destacable, que es mantindria dins de la organització, seria la responsabilitat social corporativa, així com la mediambiental.

Pràctica 1. Disseny d'una estructura organitzacional

Introducció

Dissenyarem una estructura organitzacional de tipus burocràtic. Com a exemple tindrem la Generalitat de Catalunya. Detallarem el funcionament general de l'estructura amb els 6 elements clau que defineixen l'estructura.

Aprofitem per donar un parell de definicions:

1. Estructura organitzacional. Manera en que les tasques dels llocs de treball es divideixen, s'agrupen i es coordinen formalment.
2. Elements clau del disseny. Especialització del treball (fins a quin punt estan subdividides les tasques als llocs de treball); Departamentalització; Cadena de Manament; Trams de Control (quants individus pot dirigir un administrador amb eficiencia i eficàcia); Formalització (regles i reglaments interns) i Centralització (autoritat per la presa de decisions).

Per acabar analitzarem la competitivitat de les empreses tipus burocràcia.


Desenvolupament

A la Generalitat hi ha un nivell molt alt d'especialització , perquè engloba moltes àrees de treball (un organisme públic d'aquest tipus té àmbits d'actuació molt extensos) que cal administrar eficientment.

L'essencia de l'especialització és que el treball es divideix en un cert nombre de pasos, i que cada individu en realitza un. Això pot produir certs problemes com fatiga, aborriment, baixa productivitat, etc, degut a produir repetitivament una sèrie de tasques. En aquest sentit els avantatges econòmics assolits son contrarrestats.

Figura 1. Fordisme: produccio en cadena de cotxes Ford


www.youtube.com/watch?v=6L718K6xr1E

Enllaç 1. Video ilustratiu del Fordisme, de la pel·lícula "Tiempos Modernos", Charles Chaplin.

L'alta especialització citada provoca un alt grau de departamentalització, en aquest cas funcional, degut a que es necessita agrupar els llocs de treball per coordinar tasques comunes. Un possible inconvenient és la falta de comunicació interdepartamental.

Figura 2. Departamentalizació Funcional

Arribat a aquest punt es podria formular la següent pregunta:
-¿Quants individus pot gestionar un administrador amb eficàcia i eficiencia?

La resposta es que a la Generalitat de Catalunya es pot observar una cadaena de manament amb molts trams de control però curts, en que el nombre de subordinats que es poden administrar eficaç i eficientment siguin pocs. Degut a això també hi ha una despesa econòmica extra i poca agilitat en la presa de decisions. La formalització també hi juga un paper important, ja que hi ha descripcions explicites de les funcions a desenvolupar en el lloc de treball, així de com moltes regles interiors.

En quant al centralisme cal dir que la majoria de decisions es prenen per poques persones. Hi ha el risc de no ser informat adequadament per les persones mes preparades (algun dels punts intermitjos de control ha fallat), i que no hi hagi resposta-solució als problemes generats. Caldria remarcar l'efecte "coll d'ampolla". A la Generalitat el centralisme és evident, la majoria de decisions es prenen per poques persones (equip de govern i conselleries) que a més estan situades a Barcelona la majoria.


Conclusions

Les raons de major importància d'haver escollit una organització burocràtica son l'alta eficiència i estabilitat laboral, tot i que som conscients de que aquest sistema tan rígid en quant a normes i drets no dona peu a la màxima eficiència en quant als processos productius, les preses de decisions, ni en quant a tenir el personal més eficient (tòpic del funcionari públic àmpliament conegut). També veiem que com a enginyers no tindrem gaire possibilitats d'innovar, els tràmits per a l'aprovació són llargíssims, però degut al moment de crisis la Generalitat ofereix una estabilitat i seguretat important.

Per acabar es podria plantejar el següent dilema:
- ¿És la Generlitat, com a organisme públic-burocràtic, una empresa competitiva? -

Nosaltres personalment pensem que si la competitivitat és la capacitat de competir amb altres empreses la Generalitat ho és, ja que no te cap mena de competencia. D'altra banda si la competitivitat és la capacitat d'actuar de manera eficaç i eficient clarament veiem que no és així, ja que la rigidesa del seu funcionament no li ho permet.

En tot cas deixem per a futurs estudiants-pensadors la tasca d'esbrinar-ho.

Finalitat

Aquest blog esdevindrà una eina útil per presentar i donar a conèixer les pràctiques i informes realitzats a l'assignatura de Economia de l'Empresa II, a la part de Teoria de la Organització.